팀장의 입장에서 본 ‘좋은 팀원’의 조건


이전 글에서 밝혔다시피, 초짜 팀장으로 갖은 실수에 허우적거리고 있는 중입니다. 아직은 팀장이라는 직책이 몸에 맞지 않는 옷 같아서 수시로 벗어 던지고 싶은 수준이라 팀장의 역할이나 역량에 대해 이야기 하기는 좀 어려울 것 같습니다.

다만, 불과 10개월 전 까지 팀원으로 만 6년간 일 해 왔기에 팀원과 팀장의 입장에서 바라보는 ‘팀원에 대한 기대치’ 의 간극에 대해서는 뼈저리게 느끼고 있는 상황이라 연차, 직급별로 한 번 이야기를 해 볼까 합니다. 팀원이었을 때는 미처 느끼지 못했지만, 팀장이 되고나서 보이는 “좋은 팀원”의 역할과 조건을 기준으로 정리 해 보겠습니다. 업무 역량이나 배경은 제가 거쳐왔던 홍보 / 광고 대행사를 기준으로 합니다.

 

team팀 안에 ‘나’ 있다

 

 

인턴

사실 팀 단위의 매니징을 하는 입장에서 인턴이 하는 업무나 근무 태도 등은 팀장의 눈 까지 들어오기 쉽지 않습니다. 작은 조직의 매니저인 저도 인턴의 업무를 확인하기 어려운데, 큰 조직이라면 더욱 그렇겠죠. 제안서를 쓸 때 자료를 찾거나, 미팅 회의실을 예약하거나, 외부 미팅 전 자료를 출력하거나 하는 정도가 팀장과 인턴이 직접적으로 커뮤니케이션 하게되는 얼마 안되는 상황입니다.

그렇기 때문에, 실질적으로 인턴에 대한 평가나 업무현황 파악은 해당 인턴과 긴밀하게 일을 하는 팀원의 평가와 이야기에 의존하게 됩니다. 최종 평가자는 팀장이겠지만, 사실상 평가에 있어서 키를 쥐고 있는 것은 직급과 상관없이 가장 일을 많이 하는 해당 팀의 팀원이 될 가능성이 높습니다.

현실적으로 “좋은 인턴”은 같이 일하는 팀원이 만족할 수 있는 방향으로 일을 해내는 사람입니다. 같이 일하는 팀원의 업무에 따라 정말 자질구레한 업무가 주가 될 수도 있고, 때로는 일반적인 인턴에 대한 기대치 보다 과한 업무를 담당하게 되기도 하는데 어떤 일을 하게 되던간에, 그 일을 준 사람이 만족할 수 있도록(반드시 업무적인 부분이 아니더라도) 일을 해내는 인턴이 “좋은 인턴” 입니다.

물론, 위에서 이야기 한 얼마 안되는 팀장과의 직접적인 커뮤니케이션 상황에서 센스를 보여주는 것도 “좋은 인턴”으로 평가 받는데 도움이 됩니다.

그 밖에 팀장 입장에서 인턴에 대해 좋은 인상이 남는 경우로는 힘든 상황에서 나가 떨어지지 않는, 소위 “맷집이 좋은” 모습을 볼 때 일 것 같습니다. 솔직하게 이야기 하자면 인턴이 하는 일이나 능력에 대한 기대가 큰 경우는 거의 없습니다. 일을 잘해서 어필하기 보다는, “나는 이만큼 잠재력이 있고, 지금 보다는 나중이 더 기대되는 사람으로 너희 팀에 도움을 줄 수 있다”는 점을 어필하는 사람에게 좋은 점수를 줄 수 있을 것 같습니다.

 

 

신입사원 ~ 2년차

역시 일 자체에 대한 기대치는 크지 않습니다. 그리고 자신있게 가져온 업무의 결과물이 마음에 쏙 드는 경우도 별로 없습니다. 업무에 대해서 칭찬을 받았다면 정말 남들에 비해 뛰어나게 잘하고 있기 때문이라기 보다는 (크지 않았던) 기대치에 비해 잘했다는 피드백일 가능성이 높습니다.

아마도 팀장의 입장에서 최선임 팀원 다음으로 관심이 가는 그룹이 이 그룹이 아닐까 싶습니다. 좋은 방향이라기 보다는 모든 일이 걱정스럽기 때문에 ‘예의 주시’ 한다는 느낌입니다. 바꿔 말하면 ‘걱정 시키지 않는’ 주니어가 팀장의 입장에서는 가장 좋은 팀원입니다.

아무리 재능이 뛰어나고, 똑똑해도 이런 저런 사고를 치는 주니어 팀원은 팀장 입장에서 미덥지 않습니다. 잘하는 것을 보여주는 것 보다는 못하는 모습을 보여주지 않는 팀원이 더 편합니다.

성실함이 미덕으로 보여지는 시기가 바로 주니어 팀원일 때가 아닐까 싶습니다. 묵묵히 성실하게 맡은바를 기대한 만큼 이루어 내는 사람이라면 팀장에게 좋은 평가를 받을 가능성이 높습니다.

대개 주니어 팀원의 업무 역량에 대한 기대치가 높지 않기 때문에, 성과가 좋지 않더라도 큰 흠이 되지는 않습니다. 하지만 지나친 성취욕이나 과시욕으로 튀어나온 못 같은 팀원은 성과가 정말 좋게 나지 않는 이상은 팀의 케미를 해친다는 평가를 받기 쉽습니다.

또 한가지 팀장의 입장에서 눈여겨 보는 부분이라면 ‘혼나는 자세’ 입니다. 주니어이기 때문에 매일 잔소리를 듣게되고, 항상 혼날일이 생깁니다. 사실 팀장의 입장에서는 너무 당연한 부분인데, 막상 당사자의 입장에서는 그 것이 당연하게 느껴지지 않는 경우가 많은 것 같습니다.

업무적으로 부족한 부분을 지적 받았을 때 지나치게 낙담을 하거나 예민하게 반응하는 팀원은 아무래도 이후에 조언을 하기 쉽지 않습니다. 적당히 담담하게 받아들이되, 지적받은 부분을 개선하고자 하는 모습을 보이면 당장은 혼이 나는 상황이라도 오히려 팀장에게 좋은 인상을 남길 수 있습니다.



 

 

3년차 ~ 대리 2년차(4~5년차)

이제 성격이나 잠재력이 아닌, 업무 역량을 평가하게 되는 시기입니다. 팀장이 업무를 지시할 때, 분명한 기대 수준이 있기 때문에 최소한 그 기대수준을 맞춘 결과물을 가져와야 좋은 평가를 할 수 있습니다. 3년차 이상인데 업무의 아웃풋에 대해 선임이나 팀장으로부터 부정적인 피드백을 지속적으로 받는다면, 확실하게 기대치에 못미치고 있는 상황임을 자각 할 필요가 있습니다.

이 정도 연차의 팀원이 저지르는 ‘실수’는 더 이상 ‘실수’가 아니게 됩니다. 실수를 하면 실수 했구나가 아닌, 꼼꼼함이 부족했구나 라는 생각을 하게 되고 실수가 잦아지면 좋은 평가를 받기 힘듭니다.

이 전까지의 평가가 0점에서 잘한 부분에 대한 점수를 + 해 나가는 상황이라면, 3년차 이상이 되면 100점에서 기대에 미치지 못한 부분을 – 해나가는 평가를 하게 됩니다.  그렇기 때문에 상대적으로 팀장으로 부터 “좋은 팀원”으로 평가받기가 더 어려울 수 있습니다.

어느 정도 본인이 담당하는 업무에서 능숙함을 보여줘야 하고, 자신이 잘 하는 업무에 대해서는 팀장이 믿고 맡길 수 있는 수준이 되어야 좋은 팀원으로 평가 받을 수 있습니다. 그리고 담당하는 업무에 있어서 팀 내에서 가장 잘 하는 멤버가 되긴 힘들더라도 가장 많이하는 멤버가 되어야 합니다.

본인이 담당하는 업무 영역 중 특정한 영역에서 확연하게 드러나는 약점이 있다면, 커버하기 위해 많은 노력을 기울여야 합니다. 이 전 까지는 약점이 있으면 ‘다른 부분은 괜찮은데, 이 부분이 약점이다’라는 피드백을 받는다면, 이 시기 부터는 ‘경력이 몇년인데, 아직도 이 부분이 약하다’라는 피드백을 받게 될 수 있습니다.

한 가지 내용을 추가하자면, 업무를 대하는 자세에서 능동적인 모습이 보여야 하는 시기 입니다. 수동적으로 주어진 것만 잘 해내도 좋은 팀원 소리를 들을 수 있는 것은 2년차 까지 입니다.

이 시기에 수동적으로 업무를 한다면, 이후의 신뢰도에 영향을 줄 가능성이 큽니다. 이후 연차부터는 관리(매니징)라는 추가적인 롤이 주어지기 때문에 실무로 팀장에게 평가를 받을 수 있는 마지막 연차입니다. 확실하게 신뢰를 얻지 못하면 이후에 팀의 핵심 멤버로 자리잡기 어려울 수 있습니다.

 

 

대리 말년차 이상~ / 최 선임 팀원

팀장의 입장에서 가장 많은 관심이 가는 팀원입니다. 그 이유는 직접적으로 팀장의 업무를 나눠 가질 수 있는 멤버이기 때문입니다. 팀장의 입장에서는 원하든 원하지 않든 어쩔 수 없이 여러가지 업무를 분배하면서 팀장 자신의 업무를 분담할 수 있는 사람인지 테스트를 하게 됩니다.

특히 이 시기에는 ‘관리’의 역할이 주어집니다. 팀장 수준은 아니더라도 어떤 업무나 인력에 대한 전반적인 관리를 위임하게 되는 경우가 많은데, 이 때 팀장을 만족 시키지 못하면 팀장 입장에서의 평가를 좋게 하기는 어렵습니다.

최 선임 팀원에게 주어지는 일 중에는 팀장이 해야 하거나 할 수 있는 일인데 팀장의 업무 부담이 큰 상황에서 최 선임에게 넘어가는 일이 있습니다. 이런 업무는 최 선임 선에서 마무리를 지어주는 경우, 팀장의 확실한 신뢰를 얻을 수 있으며 마무리 까지는 아니더라도 적어도팀장의 부담이 과중한 상황에서 빠져 나올 때 까지 시간적 여유를 만들어 주는 것이 중요합니다.

팀장이 최대한 신경을 쓰지 않도록 업무를 처리하면 팀장의 입장에서는 참 고마운 멤버로 기억에 남겠지만, 실제 업무를 하다보면 상황을 악화시켜서 오히려 팀장의 부담을 가중시키는 경우가 있습니다. 아무래도 익숙한 업무가 아니다보니 팀장의 기대치 만큼 아웃풋을 내기 어려운 경우가 많은데, 그렇기 때문에 팀장과 해당 업무에 대해 적절한 수준의 커뮤니케이션을 하면서 업무를 진행하는 것이 매우 중요합니다.

맡겨진 업무를 진행하면서 혼자 해결할 수 없는 부분은 팀장과 커뮤니케이션을 통해 풀어나가야 하는데, 이 커뮤니케이션이 너무 많아지는 경우 팀장이 업무를 맡기는 의미가 없어집니다. 되도록 스스로의 역량으로 문제를 해결하되, 스스로 결정을 하기 힘든 부분에 대해서는 몇 가지의 대안을 명확하게 팀장에게 전달해서 직관적으로 선택 할 수 있도록 하는 것이 좋습니다.

대행사의 규모에 따라 일반적으로는 대리 말년차 혹은 과장 초년차가 최 선임 팀원이 되는 것이 바람직 하지만, 팀 사정에 따라 대리 1,2년차가 최 선임이 되는 경우가 있습니다. 이 경우 팀장의 기대치와 실제 최 선임 팀원이 처리 할 수 있는 업무 수준의 갭이 생길 수 있습니다.

그렇다고 하더라도 팀장의 입장에서는 알면서도 업무를 위임해야 하는 경우가 생기기 때문에 팀장의 니즈를 정확하게 파악하고, 본인이 할 수 있는 선에서 최대한 팀장의 부담을 줄여주는 것을 목표로 업무를 진행하는데 익숙해 져야 합니다.

 

사실 저도 아직 팀장의 역할에 익숙해 지기 위해 발버둥 치는 초짜 매니저 일 뿐입니다. 제가 적은 내용은 회사의 규모나 연공 체계에 따라 다르게 적용 될 수 있으며, 업무 환경이나 배경에 따라 차이가 있을 수 있습니다. 경험이 많은 팀장이라면 팀원 개인의 역량이 부족한 부분을 팀장의 역량으로 채워가며 업무를 진행 할 수도 있겠죠.

다만 이 글을 통해, 팀원의 입장과는 다를 수 있는 팀장 입장에서 각 연차별 팀원에 대한 기대치를 조금이나마 살펴보고 도움이 될 수 있으면 좋겠습니다.

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